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Que contient le prix ? L’approche sociale

Bonjour,

Dans la suite de cette parenthèse sur la baguette qui passe à 2 euros, suite à la mise en évidence des "trous" dans la théorie économique bien huilée, comme j’aime à revenir à l’humain, je propose maintenant une approche sociale de la question des prix, qui est très très très loin d’être exhaustive. Elle vise juste à éveiller à cette dimension.

1. L’importance des habitudes et des croyances dans l’établissement des prix.
Un prix semble ‘raisonnable’ en vertu des habitudes et des croyances. Ces habitudes et ces croyances ont de nombreuses caractéristiques liées à leur ancrage humain et social :

• Les croyances se forgent sur la base de l’association d’un désir à un objet et aux prix que j’observe. Cette association est parfois généré par un effet de mode (si vous n’avez pas l’ipod vous n’êtes pas dans le coup), un effet d’imitation (thierry henry se rase avec gilette et vous ?), un détournement d’un désir immatériel vers un objet dont je peux faire l’acquisition (ex : être heureux en famille vers la renault espace…), etc… (le marketing est abondant sur comment tirer parti d’un désir pour vendre…). Autrement dit, ce que je suis prêt à mettre pour acquérir cet objet est à proportion du désir que je crois satisfaire…
• Les croyances changent lentement (il y en a encore qui sont aux anciens francs) car elles s’ancrent dans l’humain qui a besoin de repère et n’en change pas en un claquement de doigt. [Note : les deux dernières caractéristiques sont liées : l’association d’un désir à un objet à l’échelle sociale (comme celui pour la voiture) conduit à une idée du prix ‘raisonnable’ qui change lentement du fait qu’il s’agit d’un repère commun.]
• La croyance de la communauté concernée par les achats/ventes d’un bien induit le prix. A titre d’exemple, le fait que tout le monde « croit » que ce tableau vaut un million d’euros conduit ce tableau à valoir un million d’euros…tant que tout le monde y croit.

2. L’importance des rapports de force sous jacent à toutes les marges de tous les prix.

• Ces rapports de force sont maintenus et entretenus par de nombreux moyens dont seulement une partie est d’ordre ‘économique’. Il y a aussi l’arsenal juridique existant et à venir, le lobbying, la politique, et certains moyens illégaux mais efficaces...
• Pour filer l’exemple sur le marché de l’art, il existe manifestement un consensus commun entre les experts, les commissaires-priseur, les artistes, les musées, les riches collectionneurs et les entreprises pour générer un ‘marché’ de l’art avec ses cotations…Les rapports de force sont souvent en faveur de la découverte inopinée d’une nouvelle toile du maître plutôt que dans la découverte désastreuse d’un faux CQFD :-)

 

Eclairage du web 2.0 sur l'entreprise 2.0

Bonjour,

Je conclus temporairement avec ce blog mon incursion dans le web 2.0. j'y reviendrais, mais dans une perspective nouvelle: montrer tout ce qu'il est possible de faire au quotidien, de façon opérationnelle, dans les entreprises d'aujourd'hui.

Le web 2.0 ne m'intéresse pas en soi. Si c'était le cas, cet intérêt serait déconnecté du quotidien de l'immense majorité des travailleurs et des décideurs. Ce serait un simple plaisir onanique d'expert de l'innovation (Je ne rejette aucun plaisir mais je préfère ceux qui ont du souffle).

Le web 2.0 est très très riche en tant qu'il éclaire l'avenir des entreprises et des organisations d'aujourd'hui. Et là, d'un seul coup, nous avons un véritable enjeu et beaucoup plus de personnes concernées...

Avant de nous lancer dans ce nouvel enjeu, qui dépasse de loin le web 2.0, je voulais illustrer ce dernier point:

Apport du web 2.0 à la vision de l'entreprise

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A bientôt, si vous le voulez bien.

Objectifs stratégiques et directions générales

Bonjour,

Ce qui est 'rigolo', c'est que pour vous qui maîtrisez maintenant les fondamentaux technologiques, économiques et RH (cf blogs précédents), il est facile d'en déduire les directions des directions générales.

Pourquoi ? Parce que:
1. Somme toute, les options, les natures de directions stratégiques possibles sont en nombre fini. Nous pouvons les lister.
2. Compte tenu des fondamentaux, la priorisation, la hiérarchisation et la pondération des objectifs stratégiques se déduit aisément.

Ci dessous, un petit slide pour mettre ça en oeuvre:

Sc Entreprise20 1

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Ce qu'il y a également de fascinant, c'est que nous pourrions penser que ces directions relèvent d'une très haute réflexion. C'est ce que je pensais et c'est ce que pensent souvent ceux qui travaillent en bas de la pyramide des entreprises. Mais finalement pas vraiment, et pour de très bonnes raisons.

Ces raisons tiennent aux 'lois' de la vie en communauté. Ceux qui sont 'en bas', soumis aux décisions des autorités politiques, projettent le plus souvent que les 'chefs' sont accaparés par de la haute réflexion pour le bien de la communauté à long terme. Nous le croyons, même lorsque nous râlons et que nous avons l'intuition que ce n'est pas vrai, parce que nous avons besoin de le croire, en vertu des besoins fondamentaux de protection que nous ressentons tous.

En réalité, les personnes humaines qui jouent le rôle de directions générales sont prises dans d'innombrables considérations qui n'ont rien à voir avec le 'bien de la communauté à long terme', mais qui ont tout à voir avec les 'lois' humaines. Une direction, c'est avant tout le lieu de projection par tous les subordonnés, l'endroit où les désirs sont comblés ou frustrés, l'endroit où les ambitions se font et se défont. Une direction, c'est un noeud de considérations politiques et humaines, personnelles et collectives.  C'est un sorte de point de tension maximale des espoirs, semblable à un plasma.

Le quotidien d'une direction générale, ce n'est pas tant la haute réflexion posée et rationnelle que la gestion habile de ce noeud de tension humain, afin de jouer de tous les désirs qu'elle incarne, au mieux de ses objectifs propres.

Si ce n'est pas ce que la 'base' projette comme étant le travail quotidien de sa direction générale, ce travail réel n'est pas pour autant facile. Il ne se résume pas au phantasme du golf entre dirigeants. C'est extrêmement difficile et douloureux pour un être humain que de se trouver au centre de toutes ces projections (au sens psychologique du terme) et de devoir tenir son rôle sans fléchir. Ne jamais être rencontré pour soi-même mais pour la fonction que l'on incarne est une souffrance existentielle. Pour y parvenir tout en restant sain de corps et d'esprit, il faut être particulièrement centré et solide sur ses jambes. Pour Platon, il faut ni plus ni moins qu'être philosophe, et sous sa plume, ce n'est pas rien.

Les directions générales sont, de fait, rarement des philosophes. Les dirigeants sont donc souvent, soit aveugles à des pans entiers de l'existence, ce qui les sauvent, soit ils contrebalancent l'inévitable souffrance induite par toute ces projections par les jouissances intenses que procurent le pouvoir. En fait, les dirigeants sont souvent les deux à la fois.

C'est la raison même pour laquelle j'ai beaucoup de compassion pour les dirigeants (autant que pour les mendiants d'ailleurs) : j'ai toujours perçu, même chez le plus 'crocodile' assumé, un désir secret d'être soi, au delà de tous ces jeux de 'rôles' auxquels ils tendent à s'identifier.

Les directions générales visionnaires, c'est à dire capable de dépasser la simple nécessité imposée par l'environnement, sont de ce fait rares (mais pas inexistantes heureusement): pour des raisons de politique, c'est une tactique payante pour le dirigeant ambitieux que de ne pas prendre de risque et d'attendre le consensus sur les directions à prendre, tactique qui n'engagera donc pas la responsabilité personnelle de ce dirigeant.

Par voie de conséquence, l'élaboration des stratégies est le plus souvent 'mécanique', au sens où ces stratégies sont la simple conséquence des fondamentaux, qui, du fait que ce sont des fondamentaux, finissent inévitablement par faire l'objet d'un consensus, hélas tardif et mou.

Les fondamentaux économiques de l'environnement

Bonjour,

Suite aux fondamentaux technologiques, qui parle des possibles, du potentiel de ce que nous pouvons faire, je vous propose aujourd'hui les fondamentaux "économiques", c'est à dire relatif aux échanges qui réalisent peu à peu ce que nous pouvons faire.

Les fondamentaux "économiques" sont fondamentaux car structurels pour les décennies à venir. Ils sont "économiques" car ils relèvent des règles du jeu qui ont été établies pour les échanges de biens et de services à des niveaux internationaux.

Sc Entreprise20 1

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Les diapositives sont assez concentrées. Au fond, l'essentiel de ce dont j'ai eu besoin pour comprendre la situation économique générale s'y trouve.

Ce qui m'a toujours sidéré, c'est à quel point la situation est finalement simple et à quel point elle n'est pas véhiculée dans les médias. J'ai envie d'en parler dans un prochain blog, qui ne sera pas dans la ligne éditoriale du 2.0, mais qui me semble être dans celle du citoyen, ce qui le justifie amplement.

Fondamentaux technologiques

Bonjour,

Aujourd'hui, je commence l'aventure de l'entreprise dite 2.0 par les fondamentaux technologiques. Pourquoi là ? Parce qu'au fond, tout est là, en germe.

Je me suis avisé qu'à l'écrit et en format blog, je n'aurais pas terminé avant un an et demi... Alors pour éviter d'user la patience du lecteur, je vous propose une série de présentations powerpoint condensées qui utilisent les nouveaux principes: une encapsulation dans le blog avec slideshare, powerpoints qui sont simultanément visibles par tous sur ce site de partage communautaire des diapositives.

L'essentiel des points à retenir sont les suivants:

   1. L’économie tout entière, et les entreprises en particulier s’inscrivent dans des cycles longs de nature technologique d'une période de l'ordre de 60 ans
   2. Ces cycles longs forment le sous jacent de toutes les opérations de production en entreprise, même s'ils ne sont pas perçus comme tel au quotidien par les managers et les dirigeants.
   3. Les cycles longs technologiques sont une composition d’un double mouvement de rationalisation des modes de production antérieur et de l’émergence d’un nouveau mode de production.
   4. Le passage d'un mode de production à un autre est une "transition de paradigme productif".
   5. En 2008, nous sommes dans une phase d’accélération de la rationalisation et d’émergence opérationnelle de nouveaux usages. La prise de conscience d'une transition fait son chemin dans les esprits...

Sc Entreprise20 1.0.1 Fondamentaux Technologique

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L’entreprise 2.0 n’est pas un phénomène de mode

Le terme "Entreprise 2.0" a la force du buzz pour lui. Cela permet d'éveiller les esprits à quelque chose. Il en a aussi les inconvénients. Il tend à transformer en un phénomène de mode ce qui ne l'est pas.

Cela fait 15 ans que je travaille sur ce mouvement de fond qui constitue un fil continu de ma vie professionnelle. Cela me permet de fournir une big picture en quelques mois en m'appuyant sur des slides. Cette big picture a pour but de convaincre les lecteurs, les directions générales, les directeurs, les managers et les opérationnels. Elle permettra:

• De montrer l'enracinement très profond du mouvement
• De fournir les outils conceptuels pour penser ce mouvement
• De décliner pas à pas la composante technique puis la composante humaine du mouvement
• Indiquer les démarches et les méthodes d'ensemble à appliquer pour tirer parti de ce mouvement

A bientôt pour la suite...

Stratification du courant 2.0 : vue d’ensemble

Le modèle de déploiement des courants en entreprise s’applique également à ces termes émergents : "web 2.0", "2.0", "entreprise 2.0", « entreprise collaborative 2.0 »…

Il y a de façon évidente une dimension marketing buzz des mots à court –moyen terme. C’est inhérent au déploiement des nouveaux courants.

Pour démêler la complexité du 2.0, séparer le bon grain de l’ivraie, il faut le resituer dans son contexte. Je vous propose une vue d'ensemble rapide avant d'entrer dans les détails :

• A très long terme, les principes économiques capitalistes

Les entreprises sont poussées par des constantes : réduction des coûts, gains de productivité, gains de part de marché, développements des affaires,…
Pour atteindre ces objectifs, l’outil de production est optimisé à l’aide des technologies disponibles. Ces technologies s’étagent en deux parties :

• A long terme, les paradigmes technologiques de production

les technologies s’inscrivent dans une révolution technologique. Depuis 30 ans, c’est la révolution informatique.
Mais Rome ne se fait pas en un jour, la révolution informatique est composée d’une longue série d’évolution technologique qui font l’objet d’un cycle d’affaire:

• A moyen terme: l'enchaînement des cycles d'affaire

Nous avons connu la micro-informatique, les progiciels de gestion, le CRM et le SCM, la première vague internet, etc…

Il s'agit de cycle car ils connaissent tous une phase d'expansion puis de contraction. C'est un mouvement très sain de l'économie qui s'apparente aux cycles fondamentaux de développement, dont la respiration fait partie: Yang/expiration/expansion/prise de risque/exploration/découverte, Ying/inspiration/contraction/intégration/apprentissage/sécurité etc...

La première phase commence par de véritables opportunités, se prolongent par des projets et un apprentissage. Dans le passage des idées aux projets, il y a toujours des emballements et des excès car tout n'est pas pertinent. Vient alors le moment de la rationalisation et de la contraction lorsque ces excès deviennent trop lourd, ce qui a pour effet de tamiser l'ensemble pour ne conserver que ce qui est véritablement pertinent sur le terrain.

• A court-moyen terme: le cycle d'affaire courant

Le « web 2.0 » recouvre le cycle d’affaire actuel du secteur internet, qui est le second cycle du secteur émergent de l’internet, et le nième (presque une dizaine) de l'informatique.

Dès lors, nous comprenons mieux pourquoi le 2.0 est à la fois:

• un terme marketing qui permet d'éveiller les entreprises à la spécificité des retours d'expérience probants issues des expérimentations du premier cycle
• Une réalité, car il y a de véritables opportunités dans ces retours d'expérience

La nécessité psychologique et sociale de l’accroche et du buzz : la ‘com’

Lorsque les courants didées se déploient, ils sont annoncés par des mots nouveaux portés par des ‘héraults’. La population commence à les entendre :

• Les passionnés, les early adopter, les ‘modeux’, les enthousiastes, les progressistes, les espérants, ceux que la nouveauté fouette par son adrénaline, ceux qui aiment à ce sentir dans le vent et en avance sur les autres, se précipitent sur ce nouveau courant comme vers une terre promise : génial, ce truc va tout résoudre !
• Les scientifiques, les techniciens, les critiques, les conservateurs, les rigoureux, les ‘j’en ai vu d’autres’ se méfient : mais qu’est ce que c’est encore que ce truc ? Ils nous font encore de la nouvelle soupe dans de vieux pots… mais à moi, on ne la fait pas.

Les premiers mots nouveaux qui annoncent le courant sont toujours séduisants, attractifs, et en même temps confus sinon obscur. Rejeter un courant à cause de cela est une erreur car il ne peut pas en être autrement. Pourquoi ?

Dans le blog précédent, j’évoque les ‘mèmes’, une théorie sur la diffusion des idées.

Pour qu’une idée diffuse auprès d’opérationnels et de dirigeants qui n’ont pas le temps et/ou l’envie de chercher et d’étudier (sinon, presque par définition, ils seraient professeur ou chercheur), il faut d’abord qu’une idée mette ses bas résilles. Elle attire l’œil, elle conduit à poser des questions, à s’intéresser de plus près. Ce n’est qu’au fur et à mesure, et à proportion du besoin que nous avons d’approfondir, que nous irons plus loin dans cette idée.

Ainsi, quelque soit le degré de puissance et de profondeur d’une idée, pour interpeller et donner envie, pour diffuser de proche en proche, elle s’habille toujours bon an mal an sur des formules chocs. Il n’y a pas de honte à ça. D'une certaine manière, c'est le papier cadeau de l'idée.

Même chez les philosophes et les grands scientifiques, ceux qui diffusent les idées s’appuient toujours sur une formule choc. Pensez à : « l’enfer, c’est les autres », « Dieu est mort », « je pense donc je suis », « E=mc2 », « Eureka ! »…Qui au fond connaît véritablement la pensée sous jacente ? Mais il y a une accroche qui titille…et c’est toujours la première étape pour qui connaîtra.

Bien sûr, pour une accroche donnée, rien ne garantit qu’il y a quelque chose de profond et de puissant derrière. Pensez à « deux doigts coupe faim », « plus blanc que blanc », « Omo maousse kosto »,… Mais qui ne gratte pas ne peut pas savoir, sauf à s’appuyer sur la crédibilité et la légitimité de ceux qui ont déjà gratté, j'y reviendrai…

Etapes de maturation des courants conseil en entreprise

Il est possible de stratifier le déploiement des courants en entreprise. C’est d’ailleurs l’un des objets du marketing dans le conseil afin de disposer d’un bon ‘time to market’:

Tableau de la maturation progressive d'un courant conseil

A chaque étape, le courant initial est éprouvé par les faits. Les faits sont têtus. Les approches abstraites initiales y sont soumises et peu à peu adaptées aux réalités du terrain. Il est nécessaire de passer par toutes les étapes pour constituer une démarche standardisée accessible à l’ensemble de la population.  Chaque étape recèle ses chausse-trappe :

• De la recherche aux idées : il s’agit de trouver en quoi des résultats théoriques peuvent nourrir une approche nouvelle
• Des idées au projet : il s’agit de trouver le modèle d’affaire qui permet de valoriser l’idée
• Du projet aux premières entreprises clientes : il s’agit de résoudre tous les problèmes concrets du déploiement dans l’entreprise - c'est souvent là que les belles idées s'effritent sur la complexité du réel
• Des premières entreprises à toute : il s’agit d’expliciter et de standardiser la démarche qui a connu un succès pour qu’elle puisse être appliquée même par ceux qui ne la comprennent pas dans toute son histoire et sa complexité

De ce fait, la démarche finale peut se révéler profondément transformée par rapport à l’intention initiale.

Les enjeux d’une maîtrise de ces cycles sont importants : trop tôt, l’entreprise paye pour voir, elle est contrainte de payer les pots cassés et de finaliser les applications opérationnelles, trop tard, elle est distancée par la concurrence.

Les 'vagues' du déploiement humain

Bonjour,

Un ami, Hervé pour ne pas le citer, m'a demandé il y a quelque mois avec élégance:

"WEB 2.0... euh oui... ça me dit keke chose mais c'est quoi?" Ouh là là...vaste programme qui va nous emmener très très loin si nous souhaitons donner une réponse de fond...nous allons en avoir pour quelques mois...

Dans un premier temps, je souhaite commencer par déplier les niveaux d'analyse possible. L'économie, c'est un peu comme la mer: il y a la marée, la houle, les courants, les vagues etc... Ce que nous percevons, la surface de l'eau, est la combinaison de toutes ces strates. Le mouvement final peut être complexe si nous n'identifions pas les composantes. J'ai compris ce qui suit dans ce blog comme une illumination dans un bus entre New York et Boston quand j'avais 25 ans - ça tombe bien c'était de nuit. Je m'en sers depuis comme un axe essentiel d'analyse des phénomènes.

Lorsque vous analysez la dynamique d'un phénomène réel, vous avez toujours des strates superposées caractérisées chacunes par un durée caractéristique de changement.
Face à ces phénomènes de son environnement, le vivant s'adapte. Les stratégies d'adaptation ont nécessairement le même horizon caractéristique de changement, sinon le vivant meurt faute de pouvoir épouser les changements de l'environnement.

• La strate la plus profonde a le cycle le plus long, elle est moins immédiatement perceptible, elle nécessite un niveau d'abstraction plus élevé pour être pensée
• La strate la plus superficielle a le cycle le plus rapide, elle est la plus évidente pour les sens physiques, elle ne nécessite aucune abstraction (elle n'est d'ailleurs souvent pas qualifiable de pensée...)

Quelques illustration pour l'homme contemporain :

• Millions / centaines de milliers d'année: la génétique répond à l'écologie planétaire
• 500-1000 ans: la civilisation et ses fondements (une approche mythologique du monde) répondent aux limites de fait de l'approche antérieure
• 60 ans: les paradigmes scientifiques et donc la représentation rationnelle que nous avons de l'univers répondent à l'accumulation des faits observables.
• 7 ans: la psychologie individuelle évolue (plus ou moins vite selon les individus :-) ) pour nous adapter à l'expérience vécue
• Minutres et heures: les hormones propose des réponses aux questions d'alimentation, de chaleur, etc...
• Seconde: le système nerveux répond aux faits très rapide qui constitue des dangers immédiats

En résumé, la notion du durée caractéristique d'évolution des faits permet de classer à la fois les faits et les modalités d'adaptation du vivant à ces faits.

PS: vous noterez au passage que les notions de structurel et d'opérationnel forment toujours un couple relatif - le premier étant défini comme la strate la plus profonde par rapport à l'autre. Le système hormonal est structurel pour le système nerveux; la génétique est structurelle pour le système hormonal, etc...Tout ça est une question de point de vue adaptée à l'objet de l'étude.